yuliana.goni
Hay una conversación que he tenido decenas de veces en mi carrera.
Un cliente o un sponsor quiere meter un frente más en un equipo que ya va al límite. Y yo, con toda la calma del mundo, le explico por qué eso no va a funcionar. Le enseño la capacidad real. Le hablo del coste del cambio de contexto. Le propongo alternativas.
Casi siempre lo entienden.
Lo que no vi durante mucho tiempo es que yo hacía exactamente lo contrario conmigo misma.
Este año llevé dos proyectos en paralelo en dos países distintos, con husos horarios cruzados entre Madrid y Lima. Más un proyecto propio, más una estrategia de contenidos. En la práctica, más de 14 horas de trabajo al día. Sin holgura, sin margen y sin plan de contingencia.
Terminé parada varios meses.
Este artículo va de eso: de por qué los Project Managers somos tan buenos protegiendo la capacidad de nuestros equipos y tan malos protegiendo la nuestra.
La paradoja del PM
Nuestro oficio consiste, en buena parte, en cuidar la capacidad de otras personas.
Vigilamos que el equipo no tenga demasiadas cosas abiertas a la vez. Ponemos límites de trabajo en curso. Negociamos alcance. Decimos que no cuando hay que decirlo. Levantamos la mano cuando vemos que las cuentas no salen.
Sabemos, porque lo hemos visto muchas veces, que un equipo al 120% no entrega un 120%. Entrega peor, entrega tarde y se desgasta.
Y sin embargo, cuando el que está al 120% es uno mismo, aplicamos otra lógica completamente distinta.
Ahí ya no hablamos de capacidad. Hablamos de esfuerzo, de compromiso, de “es solo un mes complicado”. Convertimos en virtud personal justo aquello que en un proyecto identificaríamos como riesgo.
No creo que sea un problema de carácter. Creo que es un punto ciego del rol.
La sobrecarga no es “tener mucho trabajo”
Aquí conviene ser precisos, porque la palabra sobrecarga se usa de forma muy vaga.
Tener mucho trabajo no es lo mismo que estar sobrecargado. Puedes tener una carga altísima y estar perfectamente sostenible si esa carga está concentrada, secuenciada y tiene margen alrededor.
La sobrecarga real aparece cuando se dan tres condiciones a la vez:
Demasiados frentes abiertos en paralelo. Cada frente activo tiene un coste fijo de mantenimiento que no depende de cuánto avances en él: contexto, seguimiento, relaciones, decisiones pendientes. Cuatro frentes al 25% cuestan bastante más que un frente al 100%.
Cero holgura entre ellos. Cuando la planificación asume que todo saldrá según lo previsto, cualquier imprevisto se paga con tiempo personal. Y los imprevistos no son excepciones, son parte del sistema.
Ningún criterio de qué se cae primero. Si no has decidido de antemano qué sacrificas cuando falte capacidad, la decisión la toma el azar. Y el azar tiene un criterio muy claro: sacrifica lo que menos ruido hace al desaparecer.
En mi caso, lo que menos ruido hacía era mi propio proyecto. Nadie me iba a llamar un lunes preguntando por qué no había escrito la newsletter. Así que fue lo primero en caerse, mucho antes de que yo me diera cuenta.
Y hay algo más que casi nunca entra en la cuenta: la capacidad que uno tiene disponible para trabajar no es la capacidad total de su vida. Yo hice mis números como si las horas fuera del trabajo estuvieran vacías, cuando en realidad ya estaban ocupadas. Ese error de cálculo es mucho más común de lo que parece.
Las señales que ignoré
Mirando hacia atrás, las señales estaban ahí. Y son exactamente las mismas que detectaría en un equipo en cuestión de días.
➡️ Todo se volvió urgente. Cuando no queda holgura, desaparece la categoría de “importante pero no urgente”. Y esa es justo la categoría donde vive el trabajo que construye futuro.
➡️ Dejé de planificar y empecé a reaccionar. El día lo marcaban las notificaciones, no mis prioridades.
➡️ Los cambios de contexto se comieron el día. Saltar entre un proyecto en Madrid y otro en Lima varias veces al día tiene un coste que no aparece en ninguna hoja de horas, pero se paga entero.
➡️ Empecé a soltar lo que me sostenía. Dejé de hacer deporte porque “no me daba la vida”. En su momento me pareció un ajuste razonable para ganar dos horas. Visto ahora, fue la señal más clara de todas: cuando lo primero que eliminas es lo que te mantiene en pie, el problema ya no es de agenda.
➡️ Bajé la calidad y lo justifiqué. Empecé a hacer cosas a medias y a contarme que era temporal.
➡️ Y dejé de medirme. Curioso: mido todo en mis proyectos, y no tenía ni una sola métrica sobre mi propia carga.
Si un equipo mío mostrara estas señales, yo pararía la máquina en la siguiente reunión.
Qué hago ahora?
No tengo una fórmula perfecta, pero sí algunas reglas que estoy aplicando desde que volví.
1. Cuento frentes, no horas.
Las horas engañan porque siempre parece que caben. Los frentes abiertos no engañan. Ahora tengo un número máximo de frentes simultáneos y lo trato como un límite de trabajo en curso de verdad: si quiero abrir uno nuevo, tengo que cerrar otro antes.
2. Decido de antemano qué se cae.
Esto es lo que más me ha cambiado. Antes de comprometerme a algo, decido explícitamente qué dejo de hacer para que quepa. Si no encuentro qué soltar, la respuesta correcta es que no cabe.
3. Planifico con holgura, no al límite.
Igual que no lleno un sprint al 100% de la capacidad del equipo, ya no lleno mi semana al 100% de la mía. La holgura no es tiempo perdido, es lo que absorbe los imprevistos sin que se rompa nada.
4. Tengo una sola cosa innegociable.
En lugar de comprometerme a cinco entregas semanales de contenido, me comprometo a una. Una que sí puedo sostener incluso en una mala semana. Lo demás es bonus.
5. Lo que me sostiene no entra en la negociación.
El deporte, el descanso y el tiempo con mi familia dejaron de ser la variable de ajuste. No son lo que sobra cuando falta tiempo: son la base que hace posible todo lo demás. Esto lo aprendí tarde y de la peor manera.
6. Me pregunto lo mismo que le preguntaría a mi equipo.
¿Cuántas cosas tienes abiertas ahora mismo? ¿Cuál dejarías caer si tuvieras que elegir? ¿Qué pasa si esto se retrasa dos semanas? Son preguntas que hago constantemente en el trabajo y que nunca me había hecho a mí.
Priorizar es decirdir qué dejas caer
Creo que aquí está el núcleo de todo.
Solemos hablar de priorizar como si fuera ordenar una lista. Poner lo importante arriba y lo secundario abajo, puntuar, montar un cuadrante, y ya está.
Pero ordenar una lista no cuesta nada. Lo que cuesta es la otra mitad de la frase: decidir qué queda fuera.
Una priorización en la que todo sigue dentro, solo que en distinto orden, no es una priorización. Es un deseo.
Y esto vale igual para un portfolio de proyectos que para una carrera. Si no eliges tú qué se cae, se cae solo. Y lo que se cae solo casi nunca es lo que habrías elegido.
Una última cosa
Lo que más me sorprendió de estos meses no fue darme cuenta del error. Fue darme cuenta de que ya sabía cómo evitarlo.
Todo lo que he escrito aquí es conocimiento básico de gestión de proyectos. Nada nuevo, nada sofisticado. Herramientas que uso todas las semanas con equipos ajenos.
El problema nunca fue de conocimiento. Fue de aplicación.
Y sospecho que si estás leyendo esto y gestionas proyectos, algo de esto te suena más de lo que te gustaría.
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